Representantes gremiales, empresariales y expertos en gobierno corporativo se reunieron en la Segunda Mesa de Trabajo sobre Cultura de Integridad Empresarial, instancia organizada por Fundación Generación Empresarial (FGE), la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC) y PULSO. La iniciativa cuenta con el apoyo de PwC, Transelec y Enap.

En la oportunidad, los integrantes de la mesa analizaron el rol de los gobiernos corporativos tanto en la instauración de una cultura de integridad en las empresas, como en la prevención y manejo de los conflictos de interés.

Al iniciar la discusión, el presidente de la CPC, Alfonso Swett, dijo que ve al empresariado “muy comprometido en esto, entiende la importancia y tiene ganas de tomar acciones. Eso lo veo reflejado en las convocatorias que estamos teniendo en estas reuniones”.

El presidente de FGE, Gonzalo Said sostuvo que “los directorios han estado tradicionalmente orientados a los números, pero eso está cambiando (…) Esta cultura debe estar en los directorios. Por ejemplo, comenzando cada sesión con la cuenta del comité de auditoría y de sustentabilidad y terminando con los números”. En línea con ese planteamiento, la gerente general de FGE Paula Valenzuela, enfatizó que “el gran desafío de los gobiernos corporativos es lograr una sintonía fina con la ciudadanía, que se traduzca en decisiones no solo legales, sino también éticas y estéticas”.

Tras el encuentro de trabajo, Generación Empresarial elaboró un documento con las principales definiciones y conclusiones, además de una Guía de Mejores Prácticas de Integridad para Gobiernos Corporativos.

ALGUNAS DEFINICIONES

¿A qué nos referimos cuando hablamos de cultura?
Al conjunto de ideas, conocimientos, tradiciones y costumbres que caracterizan a una organización. Según el antropólogo social Clifford Geertz, en su libro “La interpretación de las culturas”, el término hace referencia a un sistema de concepciones expresadas en formas simbólicas, por medio de las cuales los hombres se comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento de la vida y sus actitudes con respecto a ésta. Esto cobra especial sentido en el ámbito de la ética y la integridad.

¿Cómo se relaciona este concepto con el de “Cultura de integridad corporativa”?
Las personas comunican, perpetúan y desarrollan sus creencias, costumbres, tradiciones, experiencias, legados, enseñanzas y aprendizajes. Pero esa diversidad, que es en sí misma, pura riqueza, requiere de directrices, tonos, estilos, pilares valóricos y principios de conducta que provengan desde la cima de la organización y se materialicen en buenas prácticas, que den forma a una cultura de integridad corporativa con sello propio: un carácter o ethos empresarial que se refleje en cada una de las acciones y decisiones que toma la empresa. La idea es que los colaboradores se sientan movidos por un sentido de misión trascendente vinculado al trabajo que deben realizar; por valores universales aplicados a sus áreas de acción; por un férreo sentido de la probidad y la honestidad; una consciencia del valor de la persona, su dignidad y derechos; y un énfasis en el actuar ético, manifestado en la capacidad de discernir entre el beneficio propio y el bien común.

Así como el agricultor escoge una tierra fértil, la prepara, la siembra y la cultiva para poder, con paciencia, esmero y perseverancia, en algún momento recoger la cosecha, asimismo el empresario debe cultivar la integridad paso a paso y con acciones consistentes, antes de verla transformada en una cultura que permee toda su organización. El proceso es de largo aliento, pero –como todos sabemos- los resultados se reflejan satisfactoriamente en términos de ambiente laboral, compromiso de los colaboradores, rentabilidad, reputación y, lo más importante, aporte a la sociedad en su conjunto. A través del florecimiento de una cultura de integridad, la empresa cumple su cometido esencial, encarna su razón de ser en la sociedad.

Una cultura de integridad reconoce el rol social de la empresa y sitúa a la persona en el centro de la toma de decisiones. Lo anterior requiere un compromiso fehaciente del gobierno corporativo con este desafío, capaz de permear a toda la organización y de generar conciencia de que en cualquier decisión que se tome, es crucial sopesar el impacto que los actos tienen en la ciudadanía, en la comunidad, en el planeta, en nuestros colaboradores y públicos de interés. Así, frente a cada decisión debemos buscar no solo el óptimo económico sino el óptimo ético. Y es que la cultura es, en definitiva, el conjunto de las conductas corporativas, y los valores tras esas conductas.

En este sentido, las preguntas planteadas, desde los directorios, son centrales. Estas deben tener como base la consciencia de que las empresas operan dentro de la realidad nacional y que, después del hogar, son el principal espacio de formación de la vida en sociedad. ¿Es la empresa del siglo XXI consciente de su rol de transformador sociocultural?

Las necesidades de transformación profunda de la empresa en el ámbito de su cultura, solo pueden suceder seriamente si el gobierno corporativo centra su atención en dicha materia. Cuando mira, reconoce y establece directrices y lineamientos sobre el tema, le está entregando una señal contundente a toda la organización sobre la importancia que este tiene y, con su ejemplo, es capaz de influir en otros y liderar ese proceso de cambio.

En otro ámbito, y desde una mirada madura del rol del gobierno corporativo, la función del directorio debiera contemplar un equilibrio entre el agregar valor y la función de control, ambas esenciales para la sustentabilidad del negocio. Específicamente, la función de control debiera enfocarse en la calidad de la información financiera, en las políticas contables, en la administración de los riesgos, en las operaciones con partes relacionadas, en la continua revisión de los sistemas de incentivos, en los conflictos de interés, entre otros aspectos.

El conflicto de interés aparece cuando una persona tiene más de un interés, y eso es algo bastante común en el quehacer empresarial y en la vida misma. Los conflictos de interés son, por lo general, de diferente naturaleza: se dan entre las personas y las empresas, entre el corto y el largo plazo, por mencionar algunos escenarios. Constituyen un tema, en sí mismo, inagotable, que debiera conllevar una conversación permanente y una gestión que permita prevenirlos, detectarlos y corregirlos oportunamente. El riesgo de demonizar los conflictos de interés a través de un lenguaje castigador o censurador, como muchas veces se hace, es evitar que se transparenten y declaren adecuadamente, que es la manera de administrarlos y lograr que dejen de representar un riesgo.

Una cultura de integridad requiere de convicción, profundidad y consistencia, es decir, una coherencia entre el decir y el hacer, que se ve reflejada en todas las relaciones de la organización, con todos los públicos de interés. El gobierno corporativo debe ser cuidadoso en no quedarse en lo superficial, por ejemplo, en trazar estrategias comerciales coherentes con los principios de la organización y asegurarse de que estas sean llevadas a la práctica de la misma manera. Una buena vía para lograr este objetivo es contar con buenos liderazgos en todos los niveles jerárquicos, que permitan que la cultura de integridad trascienda hacia los diferentes estamentos de la empresa.

Una gobernanza eficaz en el proceso de cambio cultural requiere lograr que el hacer bien las cosas sea atractivo, aspiracional y reconocido por la organización. En este sentido, el rol de los directores y de la administración es transmitir constantemente este mensaje a través de sus acciones y palabras. En la misma línea, es importante contar con procedimientos concretos y mostrar logros robustos y a corto plazo.

Otra arista estratégica en el rol del gobierno corporativo dice relación con los sistemas de incentivos y compensación. Revisarlos una y otra vez, periódicamente, debiera ser una mejor práctica autoimpuesta por el directorio, así como entender los mecanismos de compensación desde un concepto de justicia. El cuestionamiento a los resultados no debe limitarse solo a los números deficientes sino también extenderse a los buenos resultados. Indagar con agudeza en los números auspiciosos permite comprender la forma en que se está llegando a dichos resultados y poner luz sobre áreas del negocio que podrían ser riesgosas.

Bien conducidos, los sistemas de incentivo y compensación son beneficiosos para la compañía. La remuneración de los ejecutivos debe estar vinculada a todo lo que genere valor de largo plazo para la organización, evitando situaciones como las que inducen a la transgresión de principios, valores y normativas. La más connotada teoría que explica el fraude, conocida como el Triángulo del Fraude, establece que si uno aplica a una persona una presión exagerada para lograr una alta performance, está generando con ello un incentivo para defraudar, que potencia exponencialmente el riesgo. En el triángulo se congregan tres elementos clave: la oportunidad, el incentivo y la justificación del hecho. Por eso, comprender a cabalidad los sistemas de incentivos es tan fundamental como ponerse en la situación de la persona sometida a presión, para prevenir consecuencias nefastas y de alto costo económico y reputacional para la empresa. Una mala práctica, por ejemplo, es que el bono de desempeño del contador esté ligado a la última línea del balance.

La confianza del gobierno corporativo, así como de la administración, no debe ser una confianza ciega sino una lúcida. El exceso de confianza representa un riesgo enorme, como lo han demostrado algunos de los escándalos empresariales del último tiempo.

Saber que se está haciendo lo correcto no es para todo el mundo un asunto tan evidente. Por ello, las mejores prácticas de algunas organizaciones recomiendan hacerse preguntas que pueden ayudar a clarificar la decisión:

  • ¿Es correcto para mí?
  • ¿Es correcto para la empresa?
  • ¿Es coherente con los valores de la empresa?
  • ¿Es legal?
  • ¿Estoy dispuesto(a) a responsabilizarme personalmente por las consecuencias de este asunto?
  • ¿Puedo presentar esta decisión ante mi familia o ante un aula llena sin avergonzarme?
  • ¿Me avergonzaría si mi nombre apareciese en primera plana del diario, vinculado a este tema?

Un aspecto a tener en cuenta es que los profesionales que forman parte de los gobiernos corporativos están, por razones asociadas a su formación y ejercicio, predispuestos a la búsqueda rápida de soluciones. En la construcción de una cultura de integridad corporativa no son suficientes recetas rápidas y efectivas. Hace falta capacidad de reflexión y comprensión de que estos procesos requieren tiempo y una inversión sustantiva de energía y recursos, pues hay que permear, con un discurso atractivo y mucha coherencia, cada capa de la organización.

GUÍA DE MEJORES PRÁCTICAS CULTURA DE INTEGRIDAD

Los principios y buenas prácticas aquí enunciados se proponen ser una guía para las empresas, adaptable conforme al tamaño, mercado y realidad de cada una. Son recomendaciones para una conducta empresarial ética y responsable, alineada con los estándares de una cultura de integridad corporativa y orientada a promover una contribución positiva al progreso económico, medioambiental y social de nuestro país.

I. Gobierno corporativo

En su rol de liderazgo, los Gobiernos Corporativos de las empresas, es decir, los accionistas, el directorio y la administración superior, requieren conocer y entender la realidad social donde están insertas sus organizaciones, sintonizar con esa realidad y a partir de esto, generar una cultura de integridad que se haga cargo de las decisiones que se toman o se dejan de tomar. En este sentido, la distinción entre legalidad y legitimidad, así como la valoración de la dignidad humana y el bien común, son criterios esenciales en la forma en que la empresa se define a sí misma y construye lazos de confianza con su entorno.

Para fortalecer relaciones virtuosas entre empresa y sociedad, consideradas un punto neurálgico en la estrategia de negocios de las empresas modernas, a continuación se enuncian una serie de principios rectores y buenas practicas que buscan complementar los estándares vigentes a nivel internacional, así como las leyes y normativas de nuestro país:

  1. Accionistas. Proteger y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas, resguardando un trato justo y un adecuado nivel de protección a los minoritarios, para evitar abusos. Resguardar, promover y fortalecer la cultura de integridad de la organización.
  2. Creación de valor y cooperación con partes interesadas. Reconocer los derechos y responsabilidades de las partes interesadas (trabajadores, clientes, mercado, comunidades, proveedores, autoridades, reguladores, accionistas, administración, entre otros), y a partir de ello promover dinámicas colaborativas que favorezcan la confianza y la creación de valor (riqueza y empleo, entre otros). De este modo, se busca cuidar la rentabilidad y valor social de la organización, previniendo situaciones de crisis y contribuyendo a la sostenibilidad de la empresa. En este contexto, la comunicación fluida y oportuna juega un rol central.
  3. Diversidad en los directorios. Sintonizar finamente con la realidad y la sociedad, desde los gobiernos corporativos de las empresas, requiere evitar directorios excesivamente homogéneos. Y no solo en temas de género sino principalmente de miradas, formaciones profesionales, experiencias laborales, entre otros. La falta de diversidad dificulta la conexión con la ciudadanía y la comprensión de sus exigencias y aspiraciones.
  4. Dirección estratégica. Conducir, desde el gobierno corporativo, la dirección estratégica de la empresa y vigilar eficazmente la gestión de la gerencia, así como rendir cuentas a sus accionistas, siempre considerando a las partes interesadas (trabajadores, clientes, mercado, comunidades, proveedores, autoridades, reguladores, accionistas, administración, entre otros) y la importancia de fortalecer y mejorar permanentemente una cultura de integridad.
  5. Integridad en la gestión financiera. Asegurar, desde el directorio, la integridad de los sistemas de contabilidad y de información financiera de la empresa, entre los que se incluyen las auditorías independientes y los mecanismos de control adecuado. En particular, la gestión de riesgos y el control financiero y operacional, así como el cumplimiento del derecho y de las normas aplicables.
    5.1 En cuanto a la calidad de la información financiera –crucial pues los capitales dependen en gran medida de esta información- se recomienda:

    • Preocuparse por entender a cabalidad el negocio (visitar operaciones, entender productos, entender cadena de abastecimiento, entre otros). De esta forma, los estados financieros se pueden comprender de mejor manera.
    • Enfocarse en las áreas complejas del negocio
    • Entender las definiciones sobre la materialidad de los estados financieros. Es relevante que los directores determinen qué es material y qué no lo es. La materialidad es un concepto a la vez cuantitativo y cualitativo.
    • Analizar las políticas contables, comparándolas con las de los competidores; revisar si han sido cuestionadas y generar cambios cuando así sea necesario. Una mejor práctica recomendada es que el directorio tenga una sesión anual donde se analicen las políticas contables.
    • Revisar estimaciones contables, por ejemplo, procesos sistemas y datos para producirlas; comparar estimaciones pasadas con datos reales; revisar los supuestos clave que las sustentan; validar las estimaciones con expertos, entre otros.
    • Identificar y tratar debidamente las operaciones con partes relacionadas.
    • Solicitar a la administración informes periódicos de la correspondencia con reguladores.

    5.2 En lo que respecta a la administración de riesgos y el control interno, es responsabilidad del directorio asegurar que la administración de la empresa los gestione adecuadamente. Para ello, el directorio tiene que entender cómo la administración ha identificado los riesgos y si está de acuerdo con dicha identificación. Asimismo, debiera sopesar qué riesgos son inaceptables y cómo estos se gestionarán; qué riesgos se tolerarán, cuáles se transferirán y cuáles se darán por terminados. Es importante recalcar que estas decisiones corresponden al directorio y no a la administración. No hay que olvidar que el riesgo reputacional de la firma, uno de los más sensibles en los tiempos que corren, debe contar con una preocupación especial por parte del directorio.

    5.3 La relación de los auditores externos con el directorio debe ser directa. Por otra parte, aunque no constituye una exigencia legal, el Comité de Auditoría es clave para llevar a cabo el proceso de control.

  6. Tono desde la cima: valores corporativos y principios de conducta de negocios. Definir y promover valores y principios de conducta de negocios que guíen el modo de actuar de la organización y faciliten la toma de decisiones de los trabajadores en situaciones delicadas o de dilemas éticos, explicitando el tratamiento de materias como conflictos de interés, uso de información privilegiada, regalos y donaciones, entre otros. Esto, para prevenir situaciones, decisiones o conductas reñidas con la ética y el marco legal, cuidando así la estrategia definida para alcanzar la misión de la compañía y mantener su integridad en el tiempo. El tono desde la cima o tone at the top tiene el mandato de fortalecer el tone at the míddle y el tone at the bottom, permitiendo a la organización, en pleno, expresarse libremente, en un marco de confianza y respeto. Para una mejora continua del ethos o sello valórico de la organización es importante nutrirse con información proveniente de:
    • Encuestas de clima
    • Percepción de auditores internos y externos
    • Percepciones del mercado
  7. Incentivos. Elaborar una política de compensaciones e incentivos alineada con el marco ético, de probidad, transparencia y sostenibilidad de la compañía, de manera que no estimule prácticas ilegales o antiéticas, resguardando así la cultura de integridad de la organización. Una política de incentivos idónea debiera compatibilizar el necesario cumplimiento de las metas con la forma de alcanzarlas. Es decir, el “qué” con el “cómo”.
  8. Comité de integridad. Crear un comité de directores que monitoree la gestión y asegure el cumplimiento de los estándares éticos, de probidad, transparencia y sostenibilidad de la empresa, entre cuyas labores destaquen:
    8.1 Desarrollar estrategias que permitan prevenir, detectar y monitorear la cultura de integridad de la empresa.
    8.2 Comunicar de manera efectiva la importancia de actuar conforme a los valores corporativos y proteger el desarrollo sustentable de la empresa y la relación con las partes interesadas.
    8.3 Formar y entrenar a los trabajadores en relación al alcance y significado de la misión, valores y código de ética de la organización, promoviendo un actuar íntegro en todos los niveles jerárquicos de la organización.
    8.4 Implementar un sistema de reporte, anónimo y confidencial (línea de denuncias/consultas), donde trabajadores, clientes o cualquier parte interesada de la empresa pueda realizar denuncias de manera segura, facilitando reacciones oportunas y resultados concretos. Este debe contar con procedimientos y protocolos preestablecidos de investigación, en caso de detección de transgresiones.
    8.5 Contar con un régimen de sanciones disciplinarias suficientemente difundido y conocido por los trabajadores, orientado a transgresiones, irregularidades o ilícitos. Aplicar dichas sanciones si tiene lugar una infracción.
  9. Conflictos de Interés Contar con una política de conflictos de interés que entregue directrices claras al gobierno corporativo y a todas las partes interesadas de la empresa, facilitando declarar, detectar y administrar adecuadamente los conflictos de interés. Se recomienda:
    9.1 Regular los procesos de licitación y sistemas de adjudicación de contratos y/o consultorías.
    9.2 Abordar los conflictos de interés en los contratos con directivos y ejecutivos clave.
    9.3 Incorporar lineamientos claros sobre relaciones público – privadas, por ejemplo, vínculos contractuales con personas políticamente expuestas (PEP), reuniones con autoridades públicas, entre otros.
    9.4 Incorporar lineamientos claros sobre interlocking y contemplar un proceso de consulta a la Fiscalía Nacional Económica (FNE) cuando no se tenga certeza frente a ciertos temas.
    9.5 Contar con un programa de prevención de conflictos de interés que involucre a todos los públicos de la empresa y que incorpore formación, líneas de denuncias o consultas, entre otros.
    9.6 Contar con procedimientos y protocolos para detectar y gestionar conflictos de interés de manera eficaz y sistemática (declaración anual de conflictos de interés de funcionarios y/o directivos clave, medidas para administrar conflictos de manera adecuada, sistemas de detección en línea, entre otros).
    9.7 Contar con procedimientos de resolución de conflictos de interés que dependan de un ente independiente.
  10. Capacitación de Directores. Contar, desde el gobierno corporativo, con un programa de capacitación para directores que permita la actualización de conocimientos sobre mejores prácticas; herramientas de gestión de riesgo, incluidas las de sostenibilidad; fallos, sanciones o pronunciamientos más relevantes relacionados con los deberes de cuidado, reserva, lealtad, diligencia e información, entre otros.
  11. Seguimiento y mejora continua. Monitorear el avance de la implementación de planes y programas que respondan a los mapas de riesgo, revisando aspectos e indicadores claves y realizando recomendaciones o ajustes. Proponemos reunirse periódicamente con:
    • Empresa de auditoría externa a cargo de la auditoría de los estados financieros.
    • Unidad de gestión de riesgos o responsable de esta función
    • Unidad de auditoría interna.
    • Unidad de ética y cumplimiento u oficial de cumplimiento.
    • Unidad de sostenibilidad o responsabilidad social.
    • Otros
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